吳鴻亮：基于生態(tài)視角的碳中和產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)

編者按：2023年9月12-14日，以“綠色 持續(xù) 共生 向新”為主題的“第五屆未來能源大會(huì)”在江蘇常州武進(jìn)召開，本次大會(huì)由中國能源研究會(huì)與中國能源網(wǎng)聯(lián)合主辦。會(huì)上，南方電網(wǎng)公司戰(zhàn)略級(jí)高級(jí)技術(shù)專家、南方電網(wǎng)能源發(fā)展研究院投資與財(cái)務(wù)研究所副所長吳鴻亮發(fā)表了《基于生態(tài)視角的碳中和產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)》的主旨演講。

以下內(nèi)容根據(jù)論壇演講實(shí)錄進(jìn)行整理。

吳鴻亮：大家好，非常高興今天第一次來到常州，跟大家探討一下“基于生態(tài)視角的碳中和和產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)”。商業(yè)模式是當(dāng)前很熱門的一個(gè)話題，內(nèi)涵也是非常豐富，我們常常說商業(yè)模式往深了講是哲學(xué)層面的問題，往淺了講容易變成講故事。今天時(shí)間有限，肯定講不成哲學(xué)，但也不希望太膚淺變成一個(gè)故事會(huì)。

我們還是要先從一個(gè)故事講起，特斯拉大家應(yīng)該都知道，它是新能源汽車廠商，它在2020年首次實(shí)現(xiàn)了盈利，但很多人不知道的一個(gè)事，他并不是靠賣車實(shí)現(xiàn)盈利，而是靠賣碳積分，碳積分是美國加州政府政策環(huán)保的一個(gè)產(chǎn)物，目的在于鼓勵(lì)車企進(jìn)行新能源汽車的生產(chǎn)，簡單講車企生產(chǎn)高耗能的汽車，就產(chǎn)生負(fù)的碳積分，生產(chǎn)新能源車則有正的碳積分，而且碳積分可以在車企間交易，每年政府都對(duì)碳積分有要求，所以特斯拉生產(chǎn)電動(dòng)車當(dāng)然有大量的碳積分，而且可以出售給其他的央企，在2020年他們憑借碳積分已經(jīng)賺取了16億美元，如果刨去它的碳積分收益，它的凈利潤是變成負(fù)的8.59。這個(gè)案例就向我們展示了商業(yè)模式的變革，能夠顛覆一個(gè)行業(yè)創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)遇。

所以管理學(xué)大師德魯克說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，當(dāng)然了，德魯克說這句話的時(shí)候是好幾十年前，但是我們覺得到今天這句話并不過時(shí)。

我的分享分為五個(gè)部分，首先我們簡單過一下商業(yè)模式的概念和發(fā)展，我們覺得商業(yè)模式根本是在于從發(fā)現(xiàn)機(jī)遇到把握機(jī)遇，什么是商業(yè)模式?它是把運(yùn)行企業(yè)的各個(gè)要素結(jié)合，形成一個(gè)快速、高效、完整、有競爭力的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)贏利，同時(shí)實(shí)現(xiàn)各利益相關(guān)方的價(jià)值的整體解決方案，簡而言之，是公司通過什么樣的方法或途徑獲利。為什么要研究商業(yè)模式?剛才德魯克的話已經(jīng)足以證明了，這里再多說一句，因?yàn)樯虡I(yè)模式是一個(gè)企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯和底層基礎(chǔ)，好的商業(yè)模式是可以改變企業(yè)發(fā)展，在贏得用戶、快速擴(kuò)大市場規(guī)模，達(dá)到事半功倍的效果。

商業(yè)模式有很多的理論模型，包括三維度模型、四構(gòu)面模型、交易組合模型和九要素模型，商業(yè)應(yīng)用比較廣泛的是九要素模型，完整反映了企業(yè)的戰(zhàn)略定位、運(yùn)營過程和利潤來源，具有相當(dāng)好的操作性，得到了學(xué)界和實(shí)踐界的廣泛認(rèn)同。它把商業(yè)模式分為價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和收入來源等九個(gè)要素，又可以組合成業(yè)務(wù)模式、營銷模式和盈利模式。以滴滴出行為例，是基于客戶滿足方便、快捷、便宜出行的需求價(jià)值主張，構(gòu)建了一套與之相匹配的業(yè)務(wù)模式、營銷模式和盈利模式。在國內(nèi)外的企業(yè)長期商業(yè)實(shí)踐中，開拓創(chuàng)造了大量行之有效的商業(yè)模式，包括按照獲利來源的主體分類和按照價(jià)值來源分類，列舉了一些典型的商業(yè)模式，但是我們說不管列舉再多的商業(yè)模式都沒有一個(gè)通用于所有企業(yè)的商業(yè)模式，以客戶為中心，注重增值服務(wù)，通過建平臺(tái)、筑生態(tài)打造開放型生態(tài)圈，并引入金融和資本的生態(tài)盈利，是未來商業(yè)模式的重要演進(jìn)趨勢。為什么這么說呢?下面我們來解釋一下。

跳到第二個(gè)部分，今天我們是碳中和的產(chǎn)業(yè)合作論壇，大家都知道能源應(yīng)該說是雙碳目標(biāo)的主力軍，我們就來看一看能源產(chǎn)業(yè)環(huán)境它的變化趨勢，歸結(jié)起來主要有以下幾個(gè)重要的變化，第一個(gè)能源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，可再生能源興起，這個(gè)大家已經(jīng)熟知了，第二個(gè)是能源供應(yīng)的變化，分布式能源擴(kuò)張，我昨天夜里剛從青海趕過來，青海在我們國內(nèi)新能源的比重是特別高的，包括之前在山東調(diào)研，他們的分布式光伏特別多。第三個(gè)就是能源消費(fèi)方式的變化，尤其是能源終端消費(fèi)的電氣化，剛才專家說了，包括現(xiàn)在說的新電氣化、再電氣化。第四就是能源需求的變化，更多是由能源消費(fèi)者來進(jìn)行一個(gè)驅(qū)動(dòng)，以及整體的能源系統(tǒng)效率提高，以及創(chuàng)新和能源系統(tǒng)智能化、技術(shù)賦能方面等等，我們認(rèn)為是能源產(chǎn)業(yè)環(huán)境的重要變化趨勢。

在這個(gè)其中還有一個(gè)重要的變革，就是拿新型電力系統(tǒng)建設(shè)為例，帶來了以下幾個(gè)趨勢。趨勢一就是超量市場空間，構(gòu)建新型電力系統(tǒng)是電力系統(tǒng)的全方位迭代升級(jí)，行業(yè)內(nèi)部市場潛力將加快釋放，各類業(yè)務(wù)具備快速擴(kuò)張的市場空間?；谙嚓P(guān)的研究，這一塊新增的投資在百萬億的量級(jí)。

第二個(gè)就是產(chǎn)業(yè)跨界融合，電力與各個(gè)行業(yè)緊密相關(guān)，構(gòu)建新型電力系統(tǒng)所帶來的技術(shù)關(guān)聯(lián)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，包括建筑、交通、化工、環(huán)保、金融等等，必將在眾多的交叉領(lǐng)域迸發(fā)出新的機(jī)遇，也帶來新的發(fā)展。

第三是數(shù)字賦能加速，數(shù)字電網(wǎng)將成為支撐新型電力系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)營、服務(wù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵載體，進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化與數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，以數(shù)據(jù)流引領(lǐng)和優(yōu)化能量流、業(yè)務(wù)流。

第四是產(chǎn)消邊界模糊，新型電力系統(tǒng)促使電力產(chǎn)消者大量涌現(xiàn)，不同場景下的交易角色互換催生出新的交易需求，與之相適應(yīng)的市場模式和商業(yè)模式也亟待發(fā)展。

所以伴隨著宏觀環(huán)境的發(fā)展，企業(yè)競爭階段也在不斷地演進(jìn)，這張圖上展示了，在1.0階段是獨(dú)立企業(yè)競爭，進(jìn)入2.0階段之后，是大家?guī)еa(chǎn)業(yè)鏈上下游的兄弟們，要一起去競爭，再轉(zhuǎn)向如今3.0階段就是生態(tài)圈的競爭，這個(gè)大家可能熟知的就是蘋果生態(tài)和安卓生態(tài)的一個(gè)競爭，如今華為也推出了鴻蒙系統(tǒng)，之前任正非也說過，鴻蒙系統(tǒng)從技術(shù)上來說其實(shí)沒有任何的問題，關(guān)鍵就在于如何去構(gòu)建其生態(tài)，在已經(jīng)有了兩大生態(tài)之外再構(gòu)建新的生態(tài)是非常困難的，如今西方的封鎖一定程度上反而助推了鴻蒙生態(tài)的構(gòu)建，所以平臺(tái)化、生態(tài)化模式已經(jīng)成為能源產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的大勢所趨。

如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)?首先我們需要分析新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)主要由宏觀環(huán)境、支持環(huán)境、供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及競爭系統(tǒng)四部分構(gòu)成，在生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)分為不同的角色，主要包括基石型、坐收期利型、支配主宰型、縫隙型，關(guān)鍵是要找到自己合適的角色。在新的商業(yè)生態(tài)法則下與生態(tài)伙伴之間的關(guān)系，從競爭到合作轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦木酆虾凸采?/p>

在這個(gè)背景下，我們認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展呈現(xiàn)出三個(gè)重要趨勢，第一個(gè)就是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體復(fù)雜程度在不斷地上升，分工越來越細(xì)致和專業(yè)，例如碳市場、電力市場發(fā)展到成熟階段，將出現(xiàn)評(píng)估機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)紀(jì)商、資產(chǎn)管理服務(wù)商、輔助服務(wù)提供商等大量新角色。第二商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造效率日益提高，各個(gè)生態(tài)角色共同成長，彼此間配合提升，比如當(dāng)儲(chǔ)能的集中運(yùn)營、集群調(diào)度等環(huán)節(jié)逐步成熟，共享儲(chǔ)能便應(yīng)運(yùn)而生。第三商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的空間外延逐步打開，當(dāng)前商業(yè)市場空間趨于飽和，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就開始尋找跨界機(jī)會(huì)。

基于以上的內(nèi)涵以及發(fā)展趨勢，生態(tài)視角下新商業(yè)模式的構(gòu)建需要重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)方面，組織邊界的設(shè)定、增加生態(tài)系統(tǒng)的角色、重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)的邏輯和聯(lián)結(jié)融合其他生態(tài)系統(tǒng)，取它首字母，夠構(gòu)建了DARC模型。我們認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)不應(yīng)該單從企業(yè)自身的視角出發(fā)，而是應(yīng)該置身于更高維度的生態(tài)視角去思考企業(yè)與生態(tài)的關(guān)系。下面我們就具體看一下這個(gè)體系。

首先設(shè)界，就是設(shè)定企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的邊界，決定企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中扮演哪些角色，企業(yè)邊界是管理學(xué)中的經(jīng)典問題，一定不能什么都想做，要有所為、有所不為，例如高通剝離設(shè)備生產(chǎn)業(yè)務(wù)，聚焦芯片核心技術(shù)研發(fā)。第二個(gè)補(bǔ)缺，是針對(duì)現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)的痛點(diǎn)，增加新的業(yè)務(wù)活動(dòng)角色，提升生態(tài)系統(tǒng)的效率，例如支付寶解決了電子商務(wù)支付痛點(diǎn)，降低交易成本。第三個(gè)方面重構(gòu)，基于商業(yè)認(rèn)知的提升或技術(shù)的創(chuàng)新，重新架構(gòu)了生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的過程，比如滴滴重構(gòu)了出租車公司和專職司機(jī)的傳統(tǒng)模式，使得人人都可以成為出租車司機(jī)，解決了很多當(dāng)前臨時(shí)性的就業(yè)問題。第四個(gè)是聯(lián)結(jié)，我們?cè)谏鷳B(tài)系統(tǒng)外部發(fā)掘新的增長機(jī)會(huì)，與其他生態(tài)系統(tǒng)連接，彼此深度融合，最終擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)的邊界范圍。例如南網(wǎng)在這方面也做出了一些探索，我們開發(fā)了南網(wǎng)聯(lián)名信用卡，就是以信用卡為接口去聯(lián)結(jié)金融消費(fèi)生態(tài)。這四個(gè)部分分為兩大維度，設(shè)界是從企業(yè)的視角出發(fā)，而補(bǔ)缺、重構(gòu)和聯(lián)結(jié)則是從生態(tài)系統(tǒng)的視角，二者結(jié)合起來形成一個(gè)有機(jī)的整體。

下面我們就以電動(dòng)汽車充電樁為例進(jìn)行一個(gè)實(shí)證分析，實(shí)際上我們知道很多企業(yè)的電動(dòng)汽車，尤其充電樁業(yè)務(wù)發(fā)展陷入了很大的困境，南方電網(wǎng)在南方區(qū)域的充電樁市場占有率第一，但這一塊的業(yè)務(wù)實(shí)際上是虧損的，包括前幾周去特來電去調(diào)研，作為民企它的成本有很大的優(yōu)勢，但這一塊的業(yè)務(wù)也都在平衡線上掙扎，所以我們覺得充電樁業(yè)務(wù)發(fā)展陷入這樣的困境，一個(gè)重要的原因就是目前的商業(yè)模式太單一，單純依靠充電服務(wù)費(fèi)，尤其是國企在成本比較高的情況下，是非常難以實(shí)現(xiàn)盈利的，必須要把它置入生態(tài)系統(tǒng)中才有可能脫困。首先我們要對(duì)電動(dòng)汽車的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，對(duì)我們來講，我們需要抓住中高端的環(huán)節(jié)，即電動(dòng)汽車的運(yùn)營服務(wù)和增值服務(wù)。

我們來看一看補(bǔ)缺，在充換電的基礎(chǔ)服務(wù)上，我們還可以提供數(shù)據(jù)服務(wù)，去支撐生態(tài)伙伴，優(yōu)化生產(chǎn)組織，降低系統(tǒng)成本，開展產(chǎn)業(yè)金融，降低上游供應(yīng)商的融資成本，推動(dòng)V2G業(yè)務(wù)，既可以增強(qiáng)電網(wǎng)的安全保障，可以減少投資，還可以為用戶帶來經(jīng)濟(jì)收益，我們看到在校園、醫(yī)院等等，目前是充電樁的空白地帶，這些都是我們補(bǔ)缺的對(duì)象。第二個(gè)看一下聯(lián)結(jié)，當(dāng)這個(gè)司機(jī)來到充電站的場景，大家等待充電的時(shí)候，既要打發(fā)時(shí)間，也衍生出很多新的需求，所以我們可以提供餐飲服務(wù)、便利店服務(wù)，對(duì)汽車進(jìn)行保養(yǎng)、維修等等，也可以提供汽車保險(xiǎn)、汽車金融，這些在現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟了，這就是與電動(dòng)車以外的生態(tài)實(shí)現(xiàn)了鏈接，拓寬了我們的服務(wù)場景。接著看重構(gòu)，我們通過這一系列的設(shè)計(jì)，改變了過去充電樁單純面對(duì)電動(dòng)汽車用戶的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了連接上下游、面向更為廣泛的客戶和用戶，拓寬了服務(wù)場景，也聚合了更多的合作伙伴和友商，創(chuàng)造了更多的盈利來源，并與所有的生態(tài)伙伴實(shí)現(xiàn)共贏，這就重構(gòu)了我們?cè)械纳虡I(yè)模式。

這里面需要特別指出的是在生態(tài)模式下，我們有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)引流，有的業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)支撐，有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)盈利，各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互配合，實(shí)現(xiàn)整體的盈利，而不能追求每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要去盈利。

最后就是設(shè)界，剛才設(shè)界的這么多業(yè)務(wù)里面，不是每項(xiàng)我們都要自己去開展的，否則就不務(wù)正業(yè)了，比如裝備制造，之前我們是明確不參與的，餐飲、便利店這些提供平臺(tái)引入生態(tài)伙伴，只有這樣才能打造出一個(gè)欣欣向榮的生態(tài)，而不是自己去包打天下。

時(shí)間所限，以上以電動(dòng)汽車為例簡要說明了一下，如何運(yùn)用DARC商業(yè)模型，一定有很多不完善的地方，這個(gè)不重要，關(guān)鍵在于提供一個(gè)分析框架，大家在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)可以參考這條思路進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

最后進(jìn)行一個(gè)簡要的總結(jié)建議，一，新形勢下，企業(yè)競爭由單一企業(yè)競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭演進(jìn)為生態(tài)的競爭。二生態(tài)的競爭關(guān)鍵在于從生態(tài)視角下商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。三生態(tài)視角下商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于設(shè)界、補(bǔ)缺、重構(gòu)和聯(lián)結(jié)。第四商業(yè)模式處于用的變化之中，未來需要持續(xù)的研究、探討和實(shí)踐。

以上是本次交流的全部內(nèi)容，這是我的微信號(hào)，我本人長期在南方電網(wǎng)從事能源投資相關(guān)的研究，也歡迎大家和我進(jìn)行進(jìn)一步的交流，謝謝。