最有可能突然倒閉的10種光伏企業(yè)！

我們曾判斷，光伏最慘烈的競爭可能出現(xiàn)在2023年。

各種資本瘋狂涌入，產(chǎn)業(yè)在孕育巨大的希望的同時，也在疊加前所未有的風險。

利好政策頻出、企業(yè)加速擴產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)合縱連橫，巨資大幅跨界，以及供應(yīng)鏈上持續(xù)兩年的“定價權(quán)”爭奪背后，慘烈的淘汰賽終究是無可避免的。

并非危言聳聽，千萬不要僥幸!過往的一些產(chǎn)業(yè)歷史證明：樂觀的人越來越有錢，悲觀的人越來越睿智——但是當所有的要素都翻轉(zhuǎn)的時候，悲觀的人站在了舞臺中心，樂觀的人走向了天臺。

也許，我們很多人如今都只看到行業(yè)的熱鬧、爭吵和一些表象。

我們相信，包括李振國、劉漢元、朱共山、沈浩平、高紀凡、李仙德、南存輝、曹仁賢、蔡浩、李賢義等等一眾歷經(jīng)產(chǎn)業(yè)與大環(huán)境淬煉的光伏企業(yè)家們，早已是胸中有溝壑，“洞若觀火”，各有籌謀了。

產(chǎn)業(yè)乃至社會經(jīng)濟的跌宕，于歷史或許只是一個微小轉(zhuǎn)身，但于企業(yè)而言，則能是大轉(zhuǎn)折與生死。

綜合來看，“整體前景一片光明”這話根本不能概括光伏整個行業(yè)發(fā)展的真實境況。

等最慘烈的競爭來臨，潮水退去，一些企業(yè)可能就要“消停”了。

記得一部講經(jīng)濟危機題材的電影里，有這樣一句話：我從紐約帝國大廈下面路過時經(jīng)常撐一把傘，因為上面總是噼里啪啦地往下掉人。

總而言之，產(chǎn)業(yè)一片火熱但又變數(shù)疊加下，企業(yè)的危機意識和風險意識顯得尤為重要。綜合產(chǎn)業(yè)變量與趨勢，筆者認為，“雙碳”風潮下，十四五期間，以下10種光伏企業(yè)最有可能被淘汰，甚至是突然倒閉。

一，跨界幅度太大，但無制造基因，無技術(shù)儲備，資金支持成迷，臨時搭臺瘋狂挖人，這樣的企業(yè)要注意了

市場經(jīng)濟環(huán)境下，什么熱門就干什么，這并不奇怪。

過去這兩年，大量資本涌入光伏，五花八門的企業(yè)都想到光伏產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。

但我們不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)此前主業(yè)與光伏基本是“八竿子打不著”，宣布數(shù)十億甚至數(shù)百億進入光伏核心制造環(huán)節(jié)后，其核心技術(shù)來源、巨額資金來源、人才支撐等等均是云里霧里。

甚至，有沒有任何化工或制造基因的企業(yè)，突然宣布進軍多晶硅領(lǐng)域，作為資金與技術(shù)密集，且高風險的環(huán)節(jié)，這些新進入者如何與特變、通威、協(xié)鑫等老牌企業(yè)競爭?

光伏的錢，哪有那么好掙?

歷經(jīng)十幾二十年的發(fā)展，黑鷹光伏認為，這已不是有錢就能搞的產(chǎn)業(yè);對于一些企業(yè)而言，光伏的門檻遠超你的想象，所以不要線性思維而低估了光伏龍頭的護城河而去投資一些阿貓阿狗，有可能在紅火的產(chǎn)業(yè)鏈背景下你可以賺點錢，但產(chǎn)業(yè)進入新一輪競爭洗牌期，最快倒閉的可能就是你。

第二種：決策“一言堂”，創(chuàng)始人獨斷專橫遲早給光伏企業(yè)帶來巨大風險

企業(yè)有個強勢的決策者，可能是好事，也可能是壞事。

好事在于，如果重大決策正確，那企業(yè)很可能加速達成目的;但如果決策錯誤而無及時的修正機制，企業(yè)可能萬劫不復(fù)。

進入十四五后，光伏產(chǎn)業(yè)的變數(shù)更多、競爭環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，對于企業(yè)，特別是規(guī)模龍頭企業(yè)而言，建立科學(xué)的決策機制顯得非常重要。

產(chǎn)業(yè)歷史的教訓(xùn)已經(jīng)很多，回溯看，包括尚德、漢能、賽維、英利等等企業(yè)，均打上了創(chuàng)始人強烈的個人印記。在企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)始人強烈的進取意志，戰(zhàn)略決斷，知識儲備等等，均直接促成了企業(yè)的快速發(fā)展。但在企業(yè)和個人“功成名就”后，“一言堂”的決策方式，往往弊大于利。

如前述，尚德和賽維等巨頭之敗，很大程度正源于施正榮、彭小峰在戰(zhàn)略判斷和決策上的失誤，一步錯，步步錯，最終難挽頹勢。

特別是，在戰(zhàn)略決策和市場布局上，企業(yè)家到底是要“面子”，還是要“里子”，這是個很重要的問題。在過往的洗牌周期，一些企業(yè)家曾經(jīng)豪氣干云，甚至頭腦發(fā)熱，在一條自認為正確的道路上狂奔，最終致敗，后悔莫及。

“雙碳”大背景下，伴隨光伏企業(yè)與企業(yè)家群體的成熟，光伏企業(yè)建立科學(xué)的管理機制和決策機制已不可或缺。

筆者想起一位頭部企業(yè)家的分析：一個人說了算的治理機制和決策機制，可能會導(dǎo)致未來企業(yè)巨大的風險。企業(yè)要避免“一言堂”決策，避免企業(yè)發(fā)展的“賭”，要為避免沖動規(guī)劃打造“防火墻”。

“你說當年的風險是壞事嗎，我覺得那是好事。為什么呢?因為它發(fā)生在我企業(yè)還小的時候，如果我企業(yè)一帆風順做到很大的時候，再發(fā)生大的錯誤決策，那很有可能企業(yè)就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多個角度去看。”

第三種：企業(yè)家熱衷玩資本，喜歡在資本市場不斷“瞎折騰”，在創(chuàng)新制造和實業(yè)方面根基不牢的制造企業(yè)遲早出問題

曾有不止一位光伏企業(yè)離職的中高層向黑鷹光伏“抱怨”：老板熱衷資本，對于研發(fā)制造和團隊建設(shè)等等都沒那么上心。

毫無疑問，在截止目前接近140家光伏上市企業(yè)中，依然有部分熱衷資本炒作的企業(yè)。但對于光伏產(chǎn)業(yè)的競爭而言，特別是制造環(huán)節(jié)，企業(yè)終究要靠技術(shù)與產(chǎn)品說話，資本噱頭很難形成真正的競爭力。時至今日，光伏產(chǎn)業(yè)過去那些老是熱衷資本炒作的企業(yè)，不少已經(jīng)式微甚至倒閉。

用一位觀察人士的話說，“這年頭，許多人為了圍獵資本，絞盡腦汁，不擇手段，玩噱頭，假名頭，大肆做起‘掛羊頭賣狗肉’的買賣，但最終還是要露馬腳的!”

第四種：瘋狂擴張的同時，企業(yè)如果負債率激增，現(xiàn)金流緊張兮兮，庫存高企，三角債嚴重的話就危險了

去年，光伏產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)能投資(宣布)超過8000億，同比幾乎翻番，創(chuàng)歷史新高。產(chǎn)業(yè)樂觀預(yù)期下，大幅擴張產(chǎn)能并無對錯，不惜成本、不顧風險、想盡一切辦法搞錢擴大產(chǎn)能(即使這些產(chǎn)能未必有任何差異化的競爭優(yōu)勢)，那可能就危險了。

黑鷹光伏曾在過往的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)近年在負債規(guī)模與負債率激增，現(xiàn)金流匱乏的情況下，依然提出了前所未有的投資計劃，其兜里的錢和手里的“牌”，根本無法支撐其宣稱的擴產(chǎn)規(guī)模。

還有個數(shù)據(jù)，光伏“三角債”的規(guī)模創(chuàng)歷史新高：截止2021年9月末，97家光伏上市公司應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)合計達2162.59億元，同比增長約20%;應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)合計達3056.43億元，同比增幅達44%。

回顧產(chǎn)業(yè)歷史，特定的發(fā)展階段，搶著擴產(chǎn)曾經(jīng)是整個行業(yè)的慣?，F(xiàn)象。問題是，錢從哪里來?

除上市融資外，銀行貨款成為企業(yè)擴產(chǎn)最主要的資金來源，由此，在光伏2008和2012兩次周期波動中，各大銀行無不深陷其中。

激進或者盲目擴張的第一個惡果是負債率畸高、穩(wěn)健性全失，抗風險能力低下。

黑鷹光伏曾查閱過往數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，長久以來，尚德電力、賽維LDK、海潤光伏、英利等企業(yè)的剛性流動負債，包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、短期借款、一年內(nèi)到期非流動負債等，一直遠高于其可以動用的流動資產(chǎn)，包括未受限的現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬、預(yù)付款等。

一邊是激進擴張，一邊是財務(wù)層面的巨大壓力，這也就不難理解，當外部環(huán)境變化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭慘烈，一些曾經(jīng)的“明星企業(yè)”便資不抵債，迅速隕落。

分析各路巨頭的發(fā)展歷程，現(xiàn)金流枯竭，往往壓倒企業(yè)的“最后一根稻草”。一些企業(yè)的倒閉甚至就在一夜之間。

第五種：沒有創(chuàng)新精神，骨子里不具備創(chuàng)新基因，失去創(chuàng)新能力和動力的企業(yè)遲早會被淘汰

技術(shù)的進步與更迭往往會帶來周期的跌宕發(fā)展。

毫無疑問，擁有核心技術(shù)才是一個產(chǎn)業(yè)、一個企業(yè)長遠發(fā)展的底氣與根本。而真正核心技術(shù)要不來、買不來、討不來，防止關(guān)鍵領(lǐng)域被卡脖子，關(guān)鍵在于企業(yè)持之以恒的研發(fā)投入，以及深厚的研發(fā)團隊底蘊。

在黑鷹光伏過往統(tǒng)計的數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，一些身處制造領(lǐng)域的光伏企業(yè)，其研發(fā)投入的規(guī)模、力度，以及長期的創(chuàng)新決心極弱。當然，也有部分企業(yè)在研發(fā)方向及技術(shù)選擇上出現(xiàn)了錯誤判斷，由此導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)展上的壓力。

如今，光伏技術(shù)進入新的迭代期，最明顯的變量是N型產(chǎn)品規(guī)?；慨a(chǎn)潮起，光伏賽道由此迎來新變局。

從技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)角度，光伏的主邏輯是發(fā)出一度電的成本是否能夠不斷降低，對領(lǐng)先性的判斷是基于同樣資源條件下，是否能夠達到度電成本最優(yōu)的方案或技術(shù)路線。此外，對于技術(shù)研發(fā)的商業(yè)化、以及未來風險，要有成熟的評判機制和反應(yīng)機制。

對于企業(yè)而言，在未來殘酷的市場競爭中，必須清楚：如何看到問題、找到本質(zhì)、投入研發(fā)、找到解決問題的方法再快速導(dǎo)入生產(chǎn)線?類似循環(huán)改進的方式如何嵌入研發(fā)與生產(chǎn)相結(jié)合的體系之中?如何預(yù)防突然出現(xiàn)的“黑科技”的沖擊?

第六種，企業(yè)管理粗放，管理與機制建設(shè)遠遠跟不上規(guī)模發(fā)展和瘋狂擴張步伐的企業(yè)，壓力和風險也不小

產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)加速發(fā)展，員工規(guī)模大幅增長，企業(yè)規(guī)模由此顯得愈發(fā)“臃腫”，如此境況下，企業(yè)的管理的如果跟不上，就會積累越來越大的壓力和風險。

黑鷹光伏最新統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，截止目前，至少有6家光伏企業(yè)的員工規(guī)模超過2萬人，15家企業(yè)超過1萬人，員工規(guī)模超過1000人的光伏企業(yè)超過80家，有上市企業(yè)員工規(guī)模甚至超過了5萬人。去年一年，光伏上市企業(yè)員工規(guī)模同比增幅接近25%，有超過10家企業(yè)出現(xiàn)翻倍增長。

企業(yè)規(guī)模迅速擴大后，到底會帶來怎樣的壓力?

一位龍頭企業(yè)掌舵者曾向黑鷹光伏表示：企業(yè)規(guī)模還比較小的時候，領(lǐng)導(dǎo)團隊就幾個人，我既是戰(zhàn)略的制定者，也是戰(zhàn)略資源的配置者，所以當我們定了一個戰(zhàn)略之后，它只要在我們幾個人的腦子里就行了。如果外部環(huán)境變化了，戰(zhàn)略調(diào)整和資源配置的調(diào)整是可以同步開展的，我們不需要再跟誰說，幾個人幾句話，統(tǒng)一意見，然后整個公司去做就行了。

但公司大了之后，資源配置分散到了各個部門關(guān)鍵人員手里，而不是在集團層面幾個人手里。所以這個時候，你一旦把一個戰(zhàn)略一個任務(wù)定下來之后，就像指揮軍隊一樣的，步兵還在那繼續(xù)突擊呢，但戰(zhàn)略調(diào)整后，他沒得到信息，或沒理解信息，這就非常危險。這個時候，你的戰(zhàn)略部門就變得非常重要了。

企業(yè)戰(zhàn)略定了之后，他要跟進戰(zhàn)略目標的進度;如果中間戰(zhàn)略意圖有變化了，他要及時的通知到管理到不同部門，讓資源快速做重新的分配和調(diào)整。審計風控也是一樣的，企業(yè)小的時候，一個部門幾個人，大概看一看盯一盯就可以，風險不大;但企業(yè)大了之后，你就必須要有嚴格的流程，要有專業(yè)的風控方案，要進行系統(tǒng)的管理。

“對我們企業(yè)來講，誰都不是天生就有這些知識和經(jīng)驗的，我們自己要主動去學(xué)習(xí)，去錘煉，去總結(jié)”，以前規(guī)模小的時候，大家講基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們非常關(guān)注戰(zhàn)略組織流程，企業(yè)的戰(zhàn)略方向充分找準，然后資源配置能力能支撐起來，然后企業(yè)的組織流程要建立起來，要能夠調(diào)動起所有部門所有人有序和高效的工作。

第七種：自我定位不清晰的企業(yè)很危險。“雙碳”下，你是誰，你是否融入了“競合鏈條”，你要往哪里去?

黑鷹光伏曾分析，“雙碳”風潮下，中國光伏正進入全新的“大競合時代”，對于光伏企業(yè)而言，如何重新定位自己，如何找到合適的合作伙伴，乃至如何融入“大競合”的體系，將關(guān)系到企業(yè)未來的長遠發(fā)展。

在新的競合背景下，過去兩天里，近30家光伏龍頭企業(yè)簽署了近400個重要的戰(zhàn)略合作簽約。

總結(jié)起來，過去兩年光伏產(chǎn)業(yè)里，有幾種合作變化頗為明顯：1.央企國企與民營資本的優(yōu)勢互補與合作，這種合作將在未來五年十年愈發(fā)明顯，包括如火如荼的“大基地”和“整縣推進”。2.基于垂衣一體化能力和利益的項目合作，合資，彼此參股等，利益實現(xiàn)深度捆綁;3.基于保障供應(yīng)鏈安全的長單合作，長單簽約;4.基于補足運營短板，強化運營戰(zhàn)略的跨界合作，比如上述天合與馬士基的戰(zhàn)略簽約;5.優(yōu)勢互補，傳統(tǒng)能源與新能源企業(yè)的合作。

第八種：全球化背景下，市場愈發(fā)多元化，在此背景下，過分依賴某一區(qū)域市場，或過分依賴單一大客戶的企業(yè)很危險

如果過于依賴某一國家或區(qū)域市場，一但政策或市場有變，或有突發(fā)的貿(mào)易摩擦，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

光伏“531”的經(jīng)驗證明，雞蛋放在一個籃子里終究是不安全的。如果過于依賴某一國家或區(qū)域市場，一但政策或市場有變，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

比如，上海曾有一家逆變器廠家，90%的產(chǎn)品都銷售給英國市場，后來英國市場的風景不再，這廠家的命運立馬堪憂。這只是一家逆變器廠家，還有不少的組件廠，曾主要依靠著英國市場，勉強度日維持。英國這一市場突然生變，一些中國國內(nèi)的中小光伏企業(yè)很快就面臨窘境。

伴隨“雙碳”時代的到來，更多中國光伏企業(yè)、特別是有實力的頭部企業(yè)，更需加大走出去的步伐，構(gòu)建一個成熟的面向全球市場的創(chuàng)新生態(tài)、創(chuàng)新體制和運營機制，由此影響、帶動和引領(lǐng)全球合作與資源整合，保證其持續(xù)加速發(fā)展。

第九種：作為承擔碳中和責任的國家隊，大型國企特別是能源國企由于身負艱巨的減排任務(wù)，此前那種玩票似的光伏電站投資規(guī)?？峙略匐y入其法眼

其中一些靠“拉皮條”、靠路條過日子的中小企業(yè)可能丟掉飯碗。這也意味著，光伏產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)企業(yè)，很大程度上，其營銷必須以滿足類似上述大型能源電力央企的需求基準。

比如EPC企業(yè)，至少，此前那種以“路條”換業(yè)務(wù)的玩法，在央企動輒省企戰(zhàn)略合作的降維打擊面前，基本上沒有還手之力。同樣，那些此前以項目開發(fā)換產(chǎn)品銷售的制造企業(yè)，恐怕也難幸免。

對此，過去的2020和2021年，很明顯的一大變化，就是包括晶科、華為、晶澳、陽光電源、隆基、天合、正泰等等有規(guī)模有實力的很多企業(yè)，都紛紛與大型央企、地方國企簽訂各種戰(zhàn)略合作協(xié)議。這顯然就正是順應(yīng)市場變化的嘗試。這種力圖鎖定央企、國企“大客戶”的戰(zhàn)略合作模式，顯然已成為光伏行業(yè)的一種潮流。

第十種：企業(yè)內(nèi)部矛盾嚴重，包括管理層與大股東的矛盾，管理層拉幫結(jié)派，家族企業(yè)內(nèi)部矛盾等等，光伏過往的歷史已證明，無盡的內(nèi)部矛盾與內(nèi)斗過后，企業(yè)常常被內(nèi)耗，無心研發(fā)創(chuàng)新及市場化拓展，企業(yè)最終一蹶不振甚至最終倒閉。